足見楊○○任職維護組期間之業績並非全然不佳，是亞太公司僅以98年第4季至99年第1季之業績狀況，即評定楊○○工作能力不足，尚非公平，楊○○於99年3月24日轉任開發組後，亞太公司分別於99年4月、6月及8月更改業績目標3次，分別以台幣計算，或區分外幣及台幣計算，或以重新區分新簽約客戶與舊客戶維護業績，亞太公司一再片面變動業績目標，計算方式亦不明確，況99年8月方更改楊○○之業績目標，相隔1個月餘，隨即於99年9月23日以楊○○未達成業績目標，解雇楊○○，有違誠信。
況楊○○原任維護組之業績，並未不佳，亞太公司甚至於99年8月12日以函文，表示楊○○核評為第3級，果楊○○業績不佳，亞太公司並未記過或減薪，甚至為楊○○微幅加薪，顯見楊○○於維護組或開發組之業績表現，尚非不佳。
亞太公司於99年3月甫調職至開發組擔任業務員，衡之常情，業務員經營其與商家之關係，需有累積相當之經驗及培養相當默契與人脈，楊○○僅任職1、2月，自無從與其他久任開發組同組勞工評比業績，以楊○○於99年3月24日調職至開發組，99年4、5月間新簽約之商家雖僅為10家，其他員工均自較楊○○早於開發組任職，其績效係累積長達一年以上，其他員工累積之知識、經驗、人脈，均比楊○○為優勢，其評比自然較高於楊○○，為事理之常，難僅以績效成績，認定楊○○之學識、品行、能力、身心狀況等客觀上不能完成工作、或主觀上怠忽所擔任之工作，致不能完成之情形。衡之企業經營，常對員工宣示年度應
達成之營業目標，然若勞工未達成營業目標，或係勞工自身之工作能力，或係企業本身之經營策略等，其原因多端，不能因此即反推勞工未履行忠誠義務而有不能勝任工作之情形。
楊○○職責固為開發客戶，以提升客戶之簽約及簽約客戶之刷卡金額，然簽約客戶之刷卡量之高低除與行銷部門之行銷策略規劃有關外，市場環境、產品可接受度、銷售價格高低、競爭對手策略等因素均可能影響銷售量，尚難因為行銷部門未能達到預定目標，即逕予認定擔任業務之勞工，已有不能勝任工作之情形。
況任何評比競賽勢必有排名前後而有敬陪末座者，是依楊○○之前述排名，充其量僅能證明楊○○之業績在亞太公司之排名較為後段，但尚不足以證明楊○○即屬主觀上有怠忽職守，甚或客觀上已達不能勝任工作之程度。
（3）亞太公司以楊○○自調至開發組後即一再口頭向亞太公司總經理鄭○○承 諾其將達成亞太公司對於其新職位之期待，並多次表示其已與相關特約商店接洽，且該等商家亦同意將與亞太公司簽約，然該等商家事實上卻從未承諾將與亞太公司簽約，楊○○以消極、敷衍之工作態度，且給予主管不實之資訊，核屬主觀上「能為而不為」之不能勝任工作，並提出楊○○曾於99年8月份提交「WeeklyMeeting Update」報表1份，並寄發具體臚列相關業績目標及完成時間 之電子郵件1封為證，並傳訊亞太公司公司之法定代理人鄭○○陳述；楊○○未依據其報告取得商家之合約，楊○○並未積極處理，亦無執行力，楊○○未達到亞太公司所定之業績要求云云，為其論據。
惟觀諸上開「WeeklyMeeting Update」報表及電子郵件所示，無非係一工作之預定計畫，既係預定之計畫，終局結果為何，即可能受外在許多因素而多有改變，不能以楊○○未達成計畫目標，即遽認亞太公司工作態度消極、敷衍，難以認定楊○○主觀上何怠忽職守之情形。
至於亞太公司公司之法定代理人鄭○○前開陳述，仍係基於亞太公司所定之業績，據以認定楊○○不能勝任工作，惟勞工未達成業績，或係勞工自身之工作能力，或係企業本身之經營策略等，其原因多端，不能因此即反推勞工未履行忠誠義務而有不能勝任工作之情形，已如前述，準此，亞太公司公司之法定代理人鄭○○之前開陳述，亦難為有利於亞太公司之認定。
（4）再按，僱主對於違反紀律之勞工，施以懲戒處分，固係事業單位為維持經營秩序之目的所必須，惟其所採取之方式，不可逾越必要之程度，此即懲戒處分相當性原則。
朱惠斌
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